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信息化与电力工业化关系日趋紧密
类别:行业动态      来源:中国自动化网    日期:2008-10-17
 
      信息化已成为当今时代的显著特征,而融合发展是信息化的生命力所在,是信息化的本质要求。信息化是全球发展趋势,对人类社会将产生深远影响。但是,信息化并不是独立存在的,而是融合在工业化、城镇化、市场化、国际化之中,并为这“四化”的深入发展提供有力支撑。信息化的作用表现在为各行各业的服务之中,并与各行各业融合发展。
      推进信息化与工业化融合有如下途径:一是促进信息技术与不同行业之间的融合,培育发展新兴产业;二是发挥信息技术的创新作用与倍增效应,改造提升传统产业;三是促进信息技术与制造业产业链各环节的融合,大力发展先进制造业;四是深化信息技术在服务业中的应用,大力发展现代服务业;五是促进信息文明与工业文明的融合,培育发展网络文化。
      信息化与电力工业关系日趋紧密
      在电力企业,经过多年的建设,信息化基础设施相对完善,中小型机、微型计算器装备级别不断更新提高,各电力公司本部主要岗位工作人员使用计算器的比例很高。电力生产、调度自动化系统,电力营销管理系统得到广泛应用,信息化机构建设不断健全。电力企业建设、生产、管理各个方面都已不同程度地采用了信息化手段,为企业更快速的发展提供了保障和动力。
      目前,电力工业正面临更加复杂的竞争环境。各电力企业通过控制生产成本、提高发电安全可靠性、采用较先进的技术与设备以及更合理的营销过程提高企业的竞争力。同时,企业也试图通过对制度基础、经营资源、技术状况和组织能力的改善和优化来加强自身的竞争优势。因此,信息化如何进一步与产业链上的发、输、配、售等环节,以及勘测设计、设备制造、咨询服务等产业融合,是电力行业信息化工作者必须思考的问题。
      一方面,深化信息技术与管理创新能力的融合,培育发展新的管理运营模式、信息技术,有利于提高管理创新能力,使得企业的生产能力得以更大程度的发挥;同时,管理能力的创新也将对信息技术提出更高的要求。二者互相促进,形成良性发展螺旋式上升的状态。另一方面,促进信息技术与业务流程各环节的融合,促进信息技术与电力企业各环节的融合,是发展电力工业的重要杠杆,不仅有利于发挥电力工业对经济发展的重要保障作用,而且有利于加快自身产业结构升级。在大力完善电力企业业务流程的同时,将进一步加大电力产业链各环节与信息技术融合的深度和广度。
      发电企业要形成整体融合框架,实现信息资源一体化,从而提高效率、降低生产运营成本。
      其中,基层发电企业作为生产中心,重点要提高运营效率,降低生产运营成本。根据发电企业生产运营特点,为提升竞争力,在与信息化融合过程中可采取下列措施。第一,信息化与以设备资产管理的全生命周期紧密融合,提高资产管理效率生产运行是发电企业生产的中心环节,而生产管理的主要工作是运行维护设备,其安全、稳定、高效地运转是发电生产的基础,所以发电企业信息化的核心内容是设备管理。为提高设备管理效率和准确度,应通过将信息化工作融合到设备全生命周期的管理维护,减少设备故障、延长设备使用寿命,从而降低成本。如采用EAM系统实现资产生命周期管理,使设备的使用率最高,风险率最低,维修费用最低,提高资产的利用率,从而达到资产的投资回报最大化。第二,形成一体化的融合架构,提高对生产运行状况、实时运行成本的掌控能力。在电力市场条件下,发电企业提高效益和竞争力的途径,是优化系统运行性能,降低成本,在上网报价方面能够掌握发电生产运行的实时状态、掌握实时运行成本。由此对信息化提出了相应的要求,要求实施发电企业管控一体化系统,对发电设备运行实时状态数据进行采集、分析,并进行实时的成本分析,为决定上网报价提供参考。目前可采取的应用模式是建设SIS系统和实时数据库,衔接过程控制层和管理信息层,实现管控一体化。
      实施生产运行与市场营销信息的集成,以便快速响应电力市场。在电力市场运行成熟的情况下,发电企业的市场营销工作将是除生产管理之外的一项重要工作。需要通过信息技术手段建立生产运行与市场营销的信息整合与集成,实现发电企业内外部信息互通,提高对电力市场的响应速度,根据电力市场供需情况,安排好发电计划。
      对于集团型企业,要适应集团企业的组织架构,形成统一的融合架构。通常,集团型发电企业总部主要行使战略管理、计划管理、集团管控的职能,对下属各发电企业履行管理职能。
      为提升集团的竞争力,集团层信息化建设以集团管控和业务、资源整合为主,优化集团的业务模式和内部资源配置。首先,要建设集团信息系统,提高集团公司对下属企业的管控能力。集团企业管控模式有财务管控、战略管控、经营管控,对下属企业管控的力度依次增强。不同发电集团针对不同下属企业采取不同的管控模式。为提高发电集团的竞争力,需要加强集团管控的能力。针对上述第一种类型企业,集团总部主要对下属二级单位采取财务管控型或战略管控型模式,在这种管控模式下,需要借助信息平台对下属企业进行财务、计划执行的监控,跟踪下属企业生产、经营状况。针对上述第二种类型企业,集团管理主要对下属企业采取战略管控或经营管控,需要借助信息平台对下属企业的业务过程进行管理,对业务过程执行情况进行监督、控制。两种情况下均需借助信息系统对下属企业实施相应的管控措施,以实现集团整体的资源整合,提高整体的业务效率与效益,从而提高企业竞争力。
      其次,要建设统一信息平台,促进业务整合,提高运作效率。在集团化发展模式下,发电集团普遍实行集团化运营、集约化管理,创新集团管理模式,如实施战略性物资的集中采购,设立区域性燃料公司负责燃料采购供应,改革物流管理方式,实施电子商务等,以优化集团的业务模式,提高竞争力。对信息化应用来说,为支持这种业务整合模式,需构建集团化信息系统,建立统一信息平台,通过业务流程和信息的一体化,建立企业集团内部纵横贯通的信息管理体系,为集团整体调控、决策分析提供支撑。
      再其次,要整合信息资源,促进企业资源的优化配置。发电集团实施产业链延伸和多元化,会导致业务幅度和组织管理幅度的增大,也带来了管理的挑战。为此,集团层面需要实时掌握各产业链各环节的生产、经营状况,一方面为产业内部的管理提供支持,另一方面为产业间的协调、综合管理提供信息支持。通过构建集团化的信息化与电力工业化融合平台,将能够有力地支持集团化、多业务的管理,为业务管理提供手段,促进不同产业间的资源整合和优化配置,从而提高集团的竞争力。
 
   
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